Entre las razones por las cuales las organizaciones llevan adelante este tipo de iniciativas, se pueden mencionar las siguientes:

• Reducción del tiempo necesario para realizar el trabajo
• Disminución del desperdicio en los procesos
• Garantizar el cumplimiento de las normas, reglamentos, y requisitos aplicables

En este punto, conviene mencionar que los diversos estándares para sistemas de gestión que ha puesto en vigencia la ISO (Organización Internacional de Normalización), tales como 9001, 14001, 45001, 50001, etc. se basan, entre otros principios, en el Enfoque a procesos, pues se considera que

Las organizaciones alcanzan resultados coherentes y previsibles de manera más eficaz y eficiente cuando entienden y gestionan a las actividades como procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente.

Este enfoque permite a la organización controlar las interrelaciones e interdependencias entre los procesos del sistema, de modo que se pueda mejorar el desempeño global de la organización, favoreciendo:
a) la comprensión y el cumplimiento de los requisitos de manera coherente;
b) la consideración de los procesos en términos de valor agregado;
c) el logro de un desempeño del proceso eficaz;
d) la mejora de los procesos con base en la evaluación de los datos y la información.

Al describir una organización como una red de procesos se proporciona a la alta dirección una herramienta muy útil de gestión. Esta «Gestión por procesos« consiste, en términos generales, en que la alta dirección:

1. Desarrolle su concepto de organización, mediante la definición de sus valores, tales como Misión, Visión y Políticas.
2. Establezca su red de procesos en general y más en concreto sus procesos clave y prioritarios.
3. Implemente mecanismos de medición de los procesos (Sistema de indicadores).
4. Defina planes de acción a largo, medio y corto plazo.

Cómo mejorar la Gestión de Procesos de Negocios

IDEAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIO

¿Cómo funciona la mejora de procesos de negocio?
A finde llevar adelante una iniciativa estructurada para la Mejora de Procesos de Negocio se proponen las siguientes ideas:

1. MAPEAR LOS PROCESOS: Consiste en identificar los procesos existentes dentro de la organización, y sus interrelaciones.
2. ANALIZAR: El paso siguiente es analizar los procesos identificados, a fin de establecer sus características y riesgos asociados.
3. MEDIR: Es clave establecer cómo medir el desempeño de los procesos.
4. REDISEÑAR: Centrarse en reorganizar los procesos según los resultados obtenidos.
5. AUTOMATIZAR: Eliminar tareas manuales que no agreguen valor y reemplazarlas mediante herramientas tecnológicas que permitan realizar esas tareas de forma más rápida y reduciendo errores e ineficiencias.

La mejora de procesos funciona al identificar las operaciones o las habilidades de los empleados que podrían mejorarse para fomentar procedimientos más fluidos, un flujo de trabajo más eficiente y un crecimiento de la organización en general.

Las actividades para la mejora de los procesos empresariales constituyen una práctica continua y siempre debe ir acompañada del análisis de áreas tangibles de mejora. Cuando se implementa con éxito, los resultados se pueden medir mediante los siguientes beneficios:

• Mejora de la calidad del producto y la satisfacción del cliente
• Reducción del tiempo de ciclo del proceso
• Mejoras respecto de la salud y seguridad de los trabajadores de la empresa
• Menores impactos ambientales de las actividades de las organización
• Reducción de costos de operación
• Aumento de la productividad
• Desarrollo de habilidades de los empleados
• Mayor eficiencia y el aumento de las ganancias de la empresa
• Reducción de errores y re-trabajos
• Resolución simplificada de eventuales problemas
• Mayor control de los Riesgos asociados
• Mayor facilidad para efectuar mediciones del desempeño

MAPEAR LOS PROCESOS

El Mapa de Procesos es una herramienta que permite visualizar fácilmente cuáles son y cómo se relacionan los procesos de una organización, también permite identificar las fortalezas y debilidades que posee su estructura. A través de la tarea de definir y mapear procesos, se logran soluciones a problemas habituales que surgen en las organizaciones como los siguientes:

• Funcionamiento complejo.
• Costos elevados.
• Existencia de los denominados cuellos de botella.
• Falta de integración de procesos.
• Duplicidad de actividades.
• Tareas que se están realizando y que aportan poco valor a la organización.

Mapa de procesos: “la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión”

Sobre la base de la información disponible en la Matriz de Interrelación de Procesoses posible construir un Mapa de Procesos, para lo cual a partir a los procesos identificados y sus interrelaciones como paso siguiente se debe identificar la Línea Operativa de la organización, que está formada por la secuencia encadenada de procesos que se llevan a cabo para realizar producto o servicio. Esta línea viene determinada por la naturaleza de la actividad y el producto o servicio que desarrolla la empresa.

A continuación se deben incorporar los procesos de soporte a la línea operativa (son los que proveen de recursos a esta línea) y los de dirección o gerencia.

Finalmente se incorporan los procesos que afectan a todo el sistema de gestión.

IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE LOS PROCESOS

La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución de los resultados.

Los principales factores para la identificación y selección de los procesos son los siguientes:

• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Los efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
• Influencia en la misión y estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Los riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.

TIPOS DE PROCESOS

De manera general, pueden agruparse los procesos de una organización en 3 tipos diferentes:

• Estratégicos: Constituyen guías y directrices para los Procesos Operativos y de Apoyo. Dentro de esta clasificación se encuentran los procesos gerenciales o administrativos de la organización. También se los denomina Procesos MOPs (Management Oriented Processes) o procesos orientados a la administración.
• Operativos: Crean valor y tienen impacto en el cliente final, son los procesos de realización del producto, también conocidos como Procesos COPs (Customer Oriented Processes) o procesos orientados al cliente.
• De Apoyo: Dan apoyo o soporte a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos. También se los denomina Procesos SOPs (Support Oriented Processes) o procesos orientados al soporte.

Un proceso muy complejo puede ser divido en dos o más procesos menos complejos, por lo que se recomienda identificar primero los macroprocesos, luego los procesos y por último los subprocesos.

Una vez identificados, se debe procurar que los procesos resulten eficaces para lograr los objetivos, eficientes para que permitan optimizan los recursos, que tengan la suficiente flexibilidad como para adaptarse a los cambios del contexto de la organización, y que sean medibles, a fin de favorecer su control y mejora.

Debido al giro o razón de ser del negocio, es probable que existan procesos que no puedan ser ejecutados en el interior de la organización y la empresa opte por contratarlos externamente.
Los procesos contratados externamente no exime de responsabilidad a la organización si éstos no cumpliesen los requisitos establecidos, por lo que es necesario identificar todos procesos contratados externamente y asegurar que los mismos se mantienen bajo control. Tales controles deben estar debidamente identificados.

INTERRELACIÓN DE PROCESOS

La interrelación de procesos es una herramienta que permite demostrar cómo se relacionan y comunican los diferentes procesos entre sí. Esta herramienta toma en consideración tanto los procesos internos como externos de la organización.

Los procesos identificados en muchos casos no corresponden a las áreas funcionales establecidas dentro de la organización. Es probable que en un proceso se interrelaciones con varias áreas funcionales.

Cómo mejorar la Gestión de Procesos de NegociosUna manera de demostrar la interrelación entre los procesos de una organización de manera didáctica, de fácil entendimiento y muy oportuna es la Matriz de Interrelación de Procesos de doble entrada. Para elaborar dicha Matriz es necesario:

• Elaborar una matriz con tantos casilleros necesario conforme al número de procesos identificados y definidos.
• En la primera columna de la izquierda, describir los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
• En la primera fila superior, describir también los macroprocesos, los procesos y los subprocesos.
• Describir en cada casillero de cruce o intersección, la información que en sentido horizontal es la salida del proceso y en sentido vertical es la entrada al proceso respectivo.
• Si existe algún casillero que no disponga de información, debe ser analizado pues al parecer es un proceso no necesario para la organización.
• La intersección entre un mismo proceso no debe disponer de ninguna información, este debe identificarse con un casillero de otro color.

ANALIZAR LOS PROCESOS

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos y conocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre los mismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómo permiten la transformación de entradas en salidas.

De este modo, el paso siguiente comprende analizar los procesos, a fin de conseguir la descripción de éstos, que tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dichos procesos se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso.

DESCRIPCIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO (FICHA DE PROCESO)

De la información anterior, se destaca de manera particular la importancia de reflexionar y recoger en la ficha de proceso la misión u objeto del mismo como una característica fundamental. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la Misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Una organización debe tender a configurar sus procesos de forma que, para cada uno de ellos, se determine su misión y, en consecuencia, los resultados deseados a través de valores de referencia sobre los indicadores establecidos (es decir, los objetivos). Para ello, deberá asignar como propietarios a las funciones pertinentes que puedan actuar sobre las variables de control que previsiblemente le conduzcan a la consecución de los objetivos definidos. Con estas consideraciones, se debe formalizar la ficha de proceso correspondiente.

Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de información que pretende recabar todas aquellas características relevantes para el control de las actividades definidas en el diagrama, así como para la gestión del proceso.

La información a incluir dentro una ficha de proceso puede ser diversa y deberá ser decidida por la propia organización, y debería ser la necesaria para permitir la gestión del mismo.

Seguidamente se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes para la gestión de un proceso y que una organización puede optar por incluirlo en la ficha de proceso correspondiente:

• Misión u objeto: Es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿cuál es la razón de ser del proceso? ¿Para qué existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar los indicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.
• Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna la responsabilidad del proceso y, en concreto, de que éste obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesario que tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que intervienen.
• Alcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, el alcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.
• Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van a permitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valores deseados para los mismos.
• Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar en describirlo en otro soporte) los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
• Riesgos: Identificar los riesgos asociados al proceso

EVALUAR LOS RIESGOS DEL PROCESO

Toda organización debe enfrentar riesgos que pueden afectar sus operaciones e impactar en los procesos. Así, al trabajar en iniciativas de mejora, es importante también considerar un plan de gestión de riesgos para cada proceso.

Básicamente, un plan de gestión de riesgos debería poder responder a las siguientes cuestiones:

• ¿Qué puede salir mal o diferente a lo esperado? Esta es la etapa de identificación de riesgos.
• ¿Cómo eso va a afectarnos? Al analizar el riesgo, ¿él es alto o bajo? La organización debe considerarlo pertinente?
• ¿Qué deberíamos hacer? Establecer controles, tanto para evitar que una pérdida ocurra como para aprovechar una oportunidad.
• ¿Qué tratamiento darle a cada riesgos? Entre las medidas, es posible evitar, optimizar, transferir o aceptar los riesgos.

MEDIR LOS PROCESOS

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por dónde se deben orientar las mejoras.

Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el estado de un sistema, proceso o actividad.

Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.

La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como no podría ser de otra manera.

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los siguientes conceptos:

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que cumple los requisitos para ese producto.

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del 90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).

De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al proceso mismo.

Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición adecuados.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.

INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.

Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados

De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

• Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.
• Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
• Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
• Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
• Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas, total de unidades producidas.

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los procesos que tiene como clientes.

Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores:

• Reflexionar sobre la misión del proceso.
• Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
• Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
• Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.
• Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar (objetivos)

CUADROS DE MANDO

Una vez que la organización ha logrado configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través de indicadores, una forma adecuada de tratarlos es mediante la utilización de Cuadros de mando.

Un cuadro de mando es una herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización.

Antes de colocar los KPIs en un Cuadro de Mando, es importante considerar que éstos varían con relación a su nivel y finalidad.

Usualmente se consideran tres tipos principales de Cuadro de Mando:

1. Estratégico. Proporciona, a largo plazo, información interna y externa para conocer el estado de la compañía, cumplimiento de objetivos y posicionamiento global. Gerentes y ejecutivos en todos los niveles de la organización pueden ver la información que precisan para entender la situación de la organización e identificar potenciales oportunidades de expansión y mejora. Los Cuadros de Mando estratégicos no suministran todas las informaciones detalladas necesarias para tomar decisiones complejas, pero deben identificar claramente las oportunidades para análisis futuros. Un Cuadro de Mando estratégico debe ser simple y contener informaciones sintetizadas.
2. Operacional. Para el seguimiento diario ligado a áreas o departamentos específicos de la empresa con la misión de corregir medidas equivocadas. Monitoriza las operaciones en tiempo real para alertar a los usuarios sobre los desvíos del desempeño esperado. Los Cuadros de Mando operacionales deben suministrar a los usuarios alertas específicos y las informaciones que ellos precisan para garantizar rápidamente las operaciones de vuelta a lo normal.
3. Analítico. Los datos son usados para entender las tendencias haciendo comparaciones a lo largo del tiempo con múltiples variables. Los Cuadros de Mando analíticos generalmente contienen más informaciones y son más complejos que los estratégicos u operacionales, ya que el enfoque es la comprensión profundizada de los datos.

Aunque estas sean las principales categorías, probablemente habrá casos en que un híbrido de dos tipos pueda ser necesario.

Independiente del tipo de Cuadro de Mando de KPIs utilizado, los gestores y el equipo deben ser capaces de obtener las respuestas a las preguntas en tiempo real y actuar con todos los datos consolidados en un sólo lugar.

REDISEÑAR LOS PROCESOS

Entre la información que aporta el uso de los de Cuadro de Mando de KPIs, se posible conocer si algunos de los procesos requieren ser rediseñados, para lo cual se debería analizar tales procesos y definir el proyecto de mejora. Se deberían abordar los siguientes aspectos:

• Selección del proceso que requiere rediseño: a fin de seleccionar adecuadamente el proceso que se requiere rediseñar, es posible tomar como pautas generales no abordar procesos de poco impacto para la organización, o que se encuentren en transición. El enfoque ideal es jerarquizar cuáles procesos entre los identificados como relevantes son los priorizados para mejorarlos mediante su simplificación, considerando criterios como su impacto en los objetivos estratégicos, la repercusión en clientes, la posibilidad de éxito a corto plazo, o el peso económico.
• Determinación de las variables y elementos que afectan el proceso: El objetivo principal de la medición de un proceso es disponer de una cantidad racional de indicadores pertinentes sobre aspectos de su eficiencia (uso racional de los recursos para alcanzar el objetivo propuesto), eficacia (hacer lo correcto y alcanzar los resultados previstos), efectividad (entendida como la integración de los conceptos de eficacia y eficiencia; es decir, alcanzar los resultados previstos mediante un uso racional de los recursos disponibles).
• Definición de objetivos de la mejora: esta etapa requiere establecer qué valores se podrían considerar como aceptables para los indicadores definidos anteriormente, para lo cual deben tenerse en cuenta aspectos tales como los requisitos de clientes, o estándares de la industria.

DISEÑO DEL NUEVO PROCESO

En este paso se deben encontrar soluciones que permitan obtener un diseño más simple para el nuevo proceso, evitando actividades que no agregan valor.
Para este análisis, resulta de mucha utilidad la aplicación de técnicas como las siguientes:

• Diagramas de Causa – Efecto (Diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa)
• Planillas de inspección
• Gráficos de control
• Diagramas de flujo
• Histogramas
• Gráficos de Pareto
• Diagramas de dispersión

También puede encontrarse un gran aporte al realizar una lluvia de ideas de las causas del problema con base en los indicadores de rendimiento.

Una vez identificadas las soluciones destinadas a diseñar un proceso simplificado, la etapa siguiente consiste en la determinación de recursos necesarios para llevarlas a cabo.

MEJORA DE LOS PROCESOS

Para las soluciones encontradas en el paso anterior debe efectuarse una valoración que asegure que se adoptarán las mejores alternativas, a fin de que la inversión de recursos resulte adecuada. Para ello es posible aplicar las siguientes técnicas:

• Diagramas de afinidad: permite agrupar soluciones afines y evitar redundancia de alternativas.
• Modelado de ideas: Usualmente una combinación de alternativas filtra el listado inicial y potencia algunas soluciones.

Para refinar la selección de la alternativa correcta, es factible recurrir a técnicas de valoración tales como:

• FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Análisis modal de fallas
• Comparación por pares
• Matriz de decisión
• Análisis Jerárquico Multicriterio (AHP), también utilizado en valoración de activos.

Una vez seleccionadas las soluciones que se aplicarán, debe procederse a la implementación, la cual puede efectuarse directamente o a través de una prueba piloto, de acuerdo a aspectos tales como los recursos con que se cuenta, los riesgos asociados, o la criticidad del proceso.

ESTANDARIZAR EL PROCESO
Un proceso que mantiene las mismas condiciones produce los mismos resultados. Por tanto, si se desea obtener resultados consistentes es necesario estandarizar las condiciones de trabajo incluyendo:

• Materiales, maquinaria, equipo.
• Métodos y procedimientos de trabajo.
• Conocimiento y habilidad del personal.

De este modo, en este paso de estandarización del proceso que se ha simplificado y mejorado, resulta conveniente tener en cuenta aspectos clave tales como:

• Participación: que los miembros del proceso participen en la estandarización.
• Capacitación: que el personal involucrado reciba capacitación en el estándar.
• Diagramas e imágenes: con el fin de apoyar la comprensión de las actividades consignadas en el estándar, puede elaborarse un diagrama del proceso.
• Documentos: elaborar los documentos que resulten necesarios para asegurar que las actividades se desarrollen de manera controlada.
• Registros: definir los registros o datos que deben ser recopilados en el proceso, a fin de obtener evidencia de que ha cumplido con lo planificado.

AUTOMATIZAR LOS PROCESOS

La automatización de procesos comprende el uso de herramientas de tecnología para automatizar tareas rutinarias, como la entrada de datos, el enrutamiento de información entre partes, la organización de documentos, el monitoreo del cumplimiento de requisitos legales u otros requisitos, y más.

El objetivo de la automatización de procesos es facilitar la actividad humana en la organizaciones, al transformar el trabajo pesado que consume mucho tiempo en procesos fluidos que aceleran la forma en que se realiza el trabajo.

Es una imagen habitual encontrar equipos de trabajo que destinan horas incontables llenando formularios y planillas, o enviando e-mails para acompañar procesos y cumplir con los plazos establecidos.

Ese tipo de tareas hace que los procesos sean lentos y onerosos, que no favorecen que las personas destinen el tiempo suficiente para agregar valor a su trabajo.

Eliminar procesos manuales es una solución para esas situaciones y una de las maneras más rápidas de reducir errores e ineficiencias.

Con la automación de procesos, las personas pueden concentrarse en tareas de mayor valor
agregado, también permiten que las personas de diferentes departamentos trabajen juntas en el mismo proceso, de manera ágil y eficiente.

BENEFICIOS DE AUTOMATIZAR LOS PROCESOS

La automatización de procesos puede producir una variedad de beneficios para una organización, como por ejemplo:

• Mayor enfoque en iniciativas estratégicas: Brinda a los empleados más tiempo para concentrarse en actividades generadoras de ingresos o de alto valor, en lugar de completar formularios, organizar contenido o rastrear aprobaciones.
• Impulso del crecimiento de la organización: Acelera los tiempos de respuesta para los procesos de cara al cliente, aumentando la satisfacción del cliente y permitiendo que la organización asuma más negocios.
• Aumento de la productividad: Reduce el esfuerzo manual involucrado en los procesos diarios de los empleados y el costo del posible retrabajo debido a un error humano.
• Mayor transparencia: Permite que los empleados y la alta dirección vean el estado de los procesos de negocio en cada etapa.
• Impulso de la innovación: Libera a los empleados para que se concentren en proyectos  innovadores de gran tamaño, como generar nuevas ventas o mejorar las relaciones con los clientes.
• Facilidad para las auditorías: Las transacciones de información y documentos son más fáciles de controlar y contabilizar, brindando a los auditores una imagen clara de cómo opera la organización.

A fin de encontrar una plataforma de automatización de procesos que se adapte a las necesidades de la organización, se debe comenzar por observar los procesos actuales de la organización, identificar  las oportunidades para la automatización y evaluar el mercado de software.

Para lograr la identificación de las necesidades de la organización, se debería recopilar la siguiente información:

• Qué procesos planea mejorar la organización con la automatización.
• Si el software necesita ser utilizado por un departamento, algunos departamentos o toda la organización.
• Lo que la organización necesita para implementar un nuevo software, incluidas las actualizaciones de hardware o las integraciones con los sistemas actuales.
• Cuántos usuarios tendrán acceso al sistema y qué privilegios necesitan.

Bibliografía:

CÓMO ELABORAR CUADROS DE MANDO EFICACES PARA SISTEMAS DE GESTIÓN
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN
LA GESTION BASADA EN PROCESOS Y LOS OBJETIVOS
ISO 9001:2015. ENFOQUE BASADO EN PROCESOS
ISO 9001:2015. ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS
ISO 9001:2015. SIMPLIFICACIÓN DE PROCESOS
ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS